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Die
Besetzung hoher Kaderstellen entscheidet
über Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens. Fehlbesetzungen haben fatale
finanzielle und seelische Folgen. Sie
können ein Unternehmen gefährden
und betroffene Kaderleute in
Existenzkrisen
stürzen.
Von Rita
Baechler
In den
wenigsten Fällen scheitern
Führungskräfte an ihrer
fachlichen Qualifikation. Das Defizit ist
fast immer im Persönlichen zu suchen.
Im Grunde sucht jeder Mensch, in dem, was
er tut, die Anerkennung seiner
Persönlicheit und seiner
Fähigkeiten. Herauszufinden, wo das
Umfeld für Menschen mit hoher
Verantwortungsbereitschaft stimmt, wo
Persönlichkeiten sich ertragen und
ergänzen, wo das, was jemand zu
bieten hat, optimal zum Tragen kommt, ist
erfolgsbestimmend. Das ist die Kunst und
Verantwortung der Spezialisten für
Kaderselektion. Dafür müssen sie
geradestehen.
Die sich
ergebenden Folgen, wenn ein Arbeitsumfeld
nicht stimmig ist, zeigt unter anderem das
Beispiel der Swissair. Die
unsorgfältige Evaluation
verschiedener Top-Manager und
Verwaltungsräten während vieler
Jahre bot Angriffsfläche für ein
Missmanagement, welches die Airline
inzwischen in den Ruin getrieben hat.
Analysiert man das ganze Geschehen, findet
man auf der ganzen Linie nur Verlierer und
viel persönliche Tragik für die
betroffenen Personen, Mitarbeitende und
Aktionäre. Da muss bereits zu Beginn
der Kaderauswahl einiges schief gelaufen
sein.
Feeling
für den Kunden
Die
Selektion von Mitarbeitenden - besonders
im obersten Kader - erfordert viel
Intuition, Menschenkenntnis, Sorgfalt und
Realitätssinn. Ein Unternehmen
beauftragt einen Spezialisten mit der
Suche nach einer hochqualifizierten Person
für die Besetzung einer
Schlüsselposition. Vor Beginn der
Selektion verschafft sich der Berater
detaillierte Kenntnisse über die
Persönlichkeit des Kunden, sein
Unternehmen, seine Märkte und das
Profil der zu besetzenden Position. Doch
damit ist es nicht getan. Der Berater muss
sich die Welt des Auftraggebers regelrecht
zu eigen machen, ein "Feeling" für
das Unternehmen bekommen.
Dazu
eignet sich nichts besser, als die ersten
Gespräche im Büro des Kunden -
nicht etwa im neutralen Sitzungszimmer -
zu führen. So kommt man schneller ins
Gespräch, rascher in die Tiefe der
Bedürfnisse. So lassen sich
Wünsche, Hoffnungen,
Befürchtungen und Unsicherheiten
besser erspüren, die Energie des
Unternehmens erkennen. Je näher der
Berater dem Kunden kommt, desto besser ist
er in der Lage, sich das Profil des
geeigneten Kandidaten zu
vergegenwärtigen.
Dies ist
wichtig für das Stelleninserat, das
darüber entscheidet, ob sich
geeignete Kandidaten angesprochen
fühlen. Erfolgreiche Stelleninserate
haben einen klaren Inhalt, eine Botschaft
und eine Ausstrahlung. Nur wer seinen
Kunden und dessen Bedürfnisse erfasst
hat, dem gelingen gute und
aussagekräftige Stelleninserate. Die
Qualität der Bewerbungen ist ein
erster Prüfstein für die
bisherige Arbeit und bringt auch den
Mythos, Top-Leute können nur durch
Abwerbung gefunden werden, ins
Wanken.
Feeling
für den Kandidaten
In den
anschliessenden Interviews mit Kandidaten
gilt es dann, die für das Unternehmen
am besten geeignete Person zu finden. Dazu
braucht es Takt, Fairness,
Objektivität, Intuition und
Konzentration. Nicht gefragt sind Small
Talk und Höflichkeitsfloskeln.
Konkrete, klare, auch überraschende
Fragen bringen Entscheidendes an den Tag:
Wer hat Sie geprägt? Welchen
Erfolgsnachweis haben Sie aus Ihrer
letzten Position gezogen? Wie würden
Sie leben und arbeiten, wenn Sie frei
entscheiden könnten? Was geht anderen
Menschen an Ihnen auf die Nerven? Was
macht Ihr Partner, Ihre Partnerin
beruflich?
Wer
aufmerksam zuhört und hinschaut,
erfasst Persönlichkeit, Ausstrahlung,
Temperament, Intelligenz,
Kombinationsvermögen und Tempo,
Wünsche und Träume seines
Gegenübers. Interessanterweise
schenken Männer Frauen, welche
Top-Kader selektionieren, schnell
Vertrauen und sind sehr offen. Vielleicht
bleibt ein anderer Mann stets der
Konkurrent, den es zu übertrumpfen
gilt.
Doppelte
Verpflichtung
Bei der
Evaluation muss unbestechlich, frei von
falschem Respekt und mit einem scharfen
Auge für die Realität eine Wahl
getroffen werden. Der Berater ist sowohl
gegenüber den Kunden wie auch den
Bewerbern zu Loyalität verpflichtet
und muss die optimale Übereinstimmung
zwischen dem angestrebten
Unternehmenserfolg und dem individuellen
Karriereziel der Bewerber vermitteln. Er
muss sich in verschiedene Personen
hineinversetzen können, deren
"Chemie" und Verträglichkeit heraus
spüren, Hochstapelei genauso wie
falsche Bescheidenheit erkennen und dazu
noch den Überblick über die
unterschiedlichen Berufsbiographien
behalten.
Dazu
bedarf es Eigenschaften und
Verhaltensweisen, über die vor allem
Frauen oft in hohem Masse
verfügen:
Menschenkenntnis:
Nur wer sich mit der eigenen Person
auseinander setzt und eigene
Schwächen und Stärken kennt,
kann ein Gegenüber in seiner ganzen
Vielfalt erfassen und dessen
Bedürfnissen gerecht werden. Studien
in Psychoanalyse können diesen
Horizont erweitern. Triebfeder ist Neugier
und Lust auf andere Menschen, ja die Liebe
zum Mitmenschen.
Sorgfalt:
Der sorgfältige, respektvolle Umgang
mit den Gefühlen und Wünschen
der Kunden gehört zum A und O der
Selektion von Top-Kadern. Aufmerksames
Zuhören und präzise Analyse der
Berufsbiographie von Bewerbern, unter
Berücksichtigung ihrer
Lebensgeschichte, ermöglichen eine
sorgfältige
Bestandesaufnahme.
Hingabe:
Nur uneingeschränkter
persönlicher Einsatz und vollkommene
Hingabe an die Aufgabe führen zu
nachhaltigem Erfolg. So sind Begegnungen
wertvoller und ergiebiger als
Telefongespräche. Auch der
langjährigste Kunde wird immer wieder
besucht, damit die Entwicklungen im
Geschäftsumfeld beobachtet werden und
Zeitströmungen erkannt werden
können. Beharrlichkeit braucht es
auch bei der Auswahl der Bewerbungen:
Lieber ein Interview zu viel als eines zu
wenig führen. Das Resultat soll
schliesslich für das Unternehmen wie
für die Bewerber zum gesetzten hohen
Ziel führen.
Behutsamkeit:
Die Selektion von Top-Kadern ist eine
Gratwanderung; sie setzt Freude am Risiko,
Vorsicht und eine gehörige Portion
moralischer Bedenken voraus. Insbesondere
beim Übernehmen neuer Mandate ist
Fingerspitzengefühl angebracht. Ein
Unternehmen für Top-Kader-Selektion
sollte ehrlich prüfen, ob ein Mandat
in die Geschäftsphilosophie passt und
ob man dem künftigen
Geschäftspartner mit vollem
Vertrauen, ganzer Kraft und Know-how zur
Verfügung stehen kann. Dies ist die
Basis für eine fruchtbare und
erfolgreiche Zusammenarbeit.
Weil
Fehlbesetzungen fatale Folgen haben
können, geniesst die Wahl des
richtigen Partners hohe Priorität.
Sie entscheidet darüber, ob das
Besetzen von Schlüsselpositionen zum
Erfolgerlebnis wird.
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